Pero empecemos por el principio: qu es el marketing y para qu sirve un plan de marketing en una pyme Pues bien, el marketing es la disciplina que desarrolla metodologas y tcnicas para la comercialización, colabora en la obtención de los objetivos de una organización y busca la mejor forma de satisfacer las necesidades de consumidores y clientes.
Es decir: bsicamente el marketing nos ayuda a determinar y a ejecutar las estrategias comerciales para conseguir los objetivos de negocio que nos hayamos marcado. En palabras de Ral Peralba, el marketing es todo lo que hay que hacer para que la venta se realice; es decir, es el arte de atraer y mantener clientes.
En ese proceso debemos ser capaces de averiguar cmo piensan, cmo actan y qu quieren los clientes, y cmo podemos encontrar nosotros un hueco en un mercado que est lleno de competidores. El marketing debe, por tanto, gestionar un difcil equilibrio entre las capacidades de la organización, lo que el mercado demanda y lo que la competencia nos deja hacer.
Philip Kotler, una de las mayores autoridades mundiales en la materia, defini el proceso de marketing en cinco fases claramente identificadas:
Investigación de mercado y entorno econmico.
Definición del mercado objetivo.
Establecimiento de la estrategia de marketing.
Gestión del Marketing Mix.
Control.
Este proceso es similar para cualquier tipo de organización independientemente de su tamao y el perfil de su actividad. No obstante, con el ónimo de simplificar y con permiso del seor Kotler, podemos decir que un plan de marketing de una pyme debera contemplar los siguientes 4 captulos:
Diagnosticar
Un buen plan de marketing debe incluir un an¡lisis de la situación actual del negocio. Por tanto, hay que identificar claramente el mercado al que se est sirviendo, la competencia, el contexto regulatorio y tecnolgico, el momento econmico, etc. Tambión debe contemplar un diagnstico de la imagen de marca de nuestra organización. A fin de cuentas, nuestras ventas estón determinadas tambión por nuestra reputación.
Existen varias herramientas para esta fase. La ms conocida y quizs la ms fcil de implantar es el DAFO. Nos permite identificar debilidades y amenazas por una parte, y fortalezas y oportunidades por otra. Ese ejercicio puede complementarse con otro modelo de an¡lisis estratgico: el an¡lisis Porter de las cinco fuerzas. Con esta metodologa se abordan, entre otras cosas, el poder de negociación de compradores y proveedores, la potencial aparición de productos sustitutivos o la amenaza de nuevos entrantes en el mercado.
Finalmente, en esta fase de diagnosis, conviene desarrollar un ejercicio de benchmarking externo; esto es, comparar nuestra actividad de comercialización, comunicación y producto con la de la competencia para identificar mejores prcticas de las que aprender o copiar si nuestro modelo estratgico es compatible. En este punto debemos intentar superar la tentación de creer que nuestro modelo est basado exclusivamente en el mejor precio. Pensemos, por ejemplo, en la última venta que hayamos realizado y en la motivación del cliente para comprarnos: fue slo una cuestión de precio, influy la buena relación establecida con l durante los últimos meses, fue determinante la credibilidad de nuestro servicio postventa o la de nuestra propia marca
Si el presupuesto o el nivel de ambición de la pyme lo permiten, existe una posibilidad adicional que suele requerir la participación de una organización especializada en servicios de marketing: la investigación de mercados. A travs de esta herramienta, se puede obtener información tan valiosa como la cuota de mercado propia y la de los competidores, el reconocimiento de marca o validar una propuesta de valor en su fase previa al lanzamiento (ver siguiente punto). Tambión existen multitud de plataformas en el mercado que pueden utilizarse de forma gratuita.
La utilización de todas las herramientas mencionadas harón que su pyme tenga un conocimiento profundo de su realidad competitiva y de sus posibilidades reales de tener una propuesta de valor diferencial. Pero lo que es ms importante: esta información tambión le permitir identificar nuevas necesidades del cliente a las que quizs podr dar respuesta desde su empresa.
Determinar objetivos y propuesta de valor
A partir de la fase de diagnstico llega la hora de determinar los objetivos. Estos pueden ser de dos tipos: puramente econmicos (por ejemplo, vender una determinada cantidad de producto o alcanzar una determinada cuota de mercado) o ms intangibles (por ejemplo, ser la marca ms reconocida o ser la marca preferida). Obviamente ambos tipos de objetivos son perfectamente complementarios y pueden convivir en nuestro plan de marketing, si bien cambiar de forma muy importante la forma en que desarrollaremos el mismo para cada uno.
Lo ms importante en esta fase es la determinación de una propuesta de valor diferencial. Es decir, sobre la base de lo que ya conocemos (diagnstico) y de lo que queremos hacer (objetivos), debemos construir una propuesta slida en trminos de producto, servicio o experiencia que realmente satisfaga las necesidades latentes de nuestros clientes objetivo. Insisto de nuevo en la importancia de no dejarnos llevar por la primera impresión de que el precio es el ónico determinante de la razón de compra del cliente.
Para ello, una vez conocidas las caractersticas y las necesidades de los clientes actuales y potenciales a travs de la investigación mencionada anteriormente, es el momento de la segmentación de mercado. As se identificarón grupos homogóneos de clientes que responderón de una manera similar a las acciones del marketing mix. Este ejercicio se hace de una forma natural (pero poco estructurada) en muchas pymes, cuando se aborda la gestión diferenciada de los distintos tipos de clientes.
Plan de acción (marketing mix)
Se considera marketing mix a la combinación de cuatro herramientas que utiliza una organización para implantar la estrategia y alcanzar los objetivos establecidos y que suele denominarse las cuatro P del marketing:
Producto (Product). Se basa en la gestión de la cartera de productos de la organización.
Precio (Price). Es un elemento fundamental y es quizs lo que ms rpidamente puede adaptarse a las circunstancias competitivas. Obviamente su objetivo es generar ingresos y est determinado por los costes de producción, los mrgenes que se desean obtener, el contexto competitivo, etc.
Comunicación (Promotion). A travs de esta herramienta se comunican la marca, los beneficios del producto o servicio, etc. La publicidad, las relaciones pblicas, el marketing directo o la promoción de ventas son algunos de los instrumentos bsicos de comunicación. En este punto, resulta especialmente necesario recordar el importante papel de las redes sociales.
Distribución (Placement). Se trata del elemento del mix que gestiona el proceso por el que un producto llega de forma satisfactoria al cliente. Dentro de la política de distribución se gestionan los canales de distribución (todos los agentes implicados en el proceso de mover el producto desde el proveedor hasta el consumidor), la distribución fsica (transporte, gestión de stocks, etc.) y el merchandising (acciones que se llevan a cabo en el punto de venta).
Existe una cierta tendencia a pensar que marketing es slo comunicación y, por tanto, suelen considerarse acciones de marketing las que estón asociadas con la publicidad.
Controlar y medir
Aunque como deca Peter Drucker el marketing produce resultados, el resto slo costes, el plan de marketing conlleva casi siempre una inversión econmica especfica. Por tanto, resulta imprescindible controlar su ejecución y medir el retorno de la inversión (ROI). Una buena medición permitir poner en valor la acción de marketing y facilitar la obtención de recursos para futuros planes. Pensemos, por ejemplo, en la última feria en la que su pyme estuvo presente. Tiene documentados todos los contactos que estableci all y est realizando un seguimiento pormenorizado de las oportunidades de negocio con esos contactos Si es as, ya tiene el an¡lisis del retorno de la inversión y tendr bastante claro si el prximo ao volver o no a esa feria.
Para finalizar este post, me gustara compartir una cita de David Packard (cofundador de Hewlett Packard): El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos exclusivas del departamento de marketing. Es una bonita forma de recordar que el marketing es una responsabilidad de la alta dirección. Por tanto, si de pymes hablamos y es usted el dueo o el gerente de una de ellas, debe tomarse muy en serio esta disciplina.
Fuente: Rafael Ortiz
